Du besøker nå den gamle nettsiden for Magma. Du finner nye Magma-artikler her

Magma topp logo Til forsiden Econa

Birthe Kåfjord Lange (ph.d i ledelse) jobber som førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania, samt førsteamanuensis II ved Norges Handelshøyskole (NHH). Kåfjord Lange er tilknyttet SNF/RaCE prosjektet. Hennes forskning omfatter tema som ledelse, lederes handlingsrom, endring og utvikling. Hun har også lang erfaring fra styrearbeid og som leder, bl.a. som direktør for NHH Executive.

Monica Rydland (ph.d i strategisk endring) er forsker ved SNF/RaCe prosjektet, programdirektør ved NHH Executive, og har erfaring som konsulent og foredragsholder innenfor endring, ledelse, innovasjon og digital transformasjon. Rydland har styreerfaring fra IT, finans og kultur, samt lang arbeidserfaring som leder i privat sektor.

Krise – håndbrekk eller brekkstang for strategisk endring?

Sammendrag

Koronakrisen traff verden med uforutsigbar kraft vinteren 2020. Denne artikkelen utforsker hvordan koronakrisen påvirker ledelsens evne til å gjennomføre planlagte, strategiske endringer. Artikkelen bygger på en studie av et konsulentselskap som vi har fulgt før og under koronakrisen. Vi finner at krisen fungerer som en verdifull brekkstang som akselererer endringstakten på en del områder, men også som et håndbrekk som bremser andre strategiske endringer. Vi identifiserer og drøfter kontekstuelle forutsetninger for våre funn. Avslutningsvis påpeker og diskuterer vi praktiske implikasjoner for håndtering av strategiske endringsprosesser under kriser.

Krise og endring

Når krisen treffer

Mange ledere erfarer at strategisk retning må justeres langt hyppigere i en omskiftelig og uforutsigbar kontekst. Endringslandskapet er preget av multiple endringer (Pettigrew & Whipp, 1991; Ven & Poole, 1995; Meyer & Stensaker, 2006, 2011). Evne til å bygge og opprettholde kapasitet for endring, herunder gjennomføre mange endringer parallelt med å sikre effektiv daglig drift, blir dermed avgjørende. Noen virksomheter har imidlertid raske endringer nærmest som en del av sitt særpreg. De omtales gjerne som agile organisasjoner (Pulakos et al., 2019; Pulakos & Kaiser, 2020). Agile organisasjoner bygger på fire hovedprinsipper: (1) høy tillit og lav kontroll, (2) stor vekt på responsivitet og liten vekt på planer, (3) søkelys på kontinuerlig prototyping, og ikke omfattende dokumentasjon, og (4) kundesamarbeid, og ikke rigide kontrakter (Rigby et al., 2016). Agilitet anses som en viktig kapabilitet for å sikre konkurranseevne og tilpasse seg omskiftelige og uforutsigbare omgivelser (Pulakos et al., 2019; Pulakos & Kaiser, 2020; Rigby et al., 2016).

Ledere opplever også i økende grad eksterne sjokk. Eksterne sjokk kan defineres som endringer i eksterne omgivelser som skaper et tydelig brudd i konkurransesituasjonen og påvirker de fleste bedriftene i markedet (Lien et al., 2016). Eksterne sjokk kan eksempelvis komme i form av disruptive innovasjoner, globale økonomiske svinger og slik vi opplevde vinteren 2020: som en global pandemi. Covid-19-pandemien karakteriseres som en overraskende, uforutsigbar hendelse med alvorlige konsekvenser som dramatisk forandret både politiske og økonomiske omgivelser (Winston, 2020).

Hva skjer med kapasitet for endring når daglig drift preges av krisehåndtering og stor usikkerhet? Denne artikkelen utforsker hvordan iverksetting av strategiske endringer påvirkes av kriser, med utgangspunkt i følgende forskningsspørsmål: Hvordan skaper ledere mening av en krise, og hvordan utvikles kapasitet for endring når kriser pågår?

Krise og krisehåndtering

Rosenthal et al. (2001) hevder at kriser kan forstås som perioder med omveltninger og kollektivt stress som forstyrrer hverdagens mønstre, og som truer kjerneverdier og strukturer i et sosialt system på uventede og ofte utenkelige måter. Ifølge Williams et al. (2017) har kunnskap om hvordan kriser oppstår og håndteres, og hvordan organisasjoner er i stand til å komme seg igjen etter kriser, fått lite oppmerksomhet i ledelses- og organisasjonsforskning.

Forskning på kriser og kriseledelse har tradisjonelt vært fragmentert (Pearson & Clair, 1998; Williams et al., 2017). Det finnes en rekke ulike typologier for å klassifisere ulike typer kriser. Nesse (2016) fremhever imidlertid at kriser ofte har idiosynkratiske særpreg som gjør det vanskelig å etablere klare typologier med gjensidig utelukkende kategorier. I denne artikkelen tar vi derfor utgangspunkt i en relativt overordnet inndeling av etablert forskning, som presentert av Bundy et al. (2017).

Bundy et al. (2017) identifiserer to hovedperspektiver innen forskning på kriser i organisasjoner: ett fokuserer på intern dynamikk, og ett på eksterne interessenter. Det interne perspektivet omfatter intern organisasjonsstruktur, organisasjonskultur, læring og hvordan aktører internt oppfatter og gir mening til krisen. Det eksterne perspektivet handler derimot om hvordan sentrale aktører utenfor organisasjonen oppfatter og reagerer på krisen, og hvordan ledere og organisasjoner kan påvirke disse oppfatningene. Bundy et al. (2017) etterlyser mer forskning som integrerer eksterne og interne perspektiver. I denne artikkelen belyser vi derfor både interne og eksterne forhold ved strategiske endringsprosesser i krise.

Strategisk endring, meningsdanning og endringskapasitet

Strategisk endring handler om å endre eksisterende adferd for å realisere muligheter og redusere risiko. Man kan mobilisere for endring gjennom å kommunisere muligheter eller skape kriseforståelse (Kotter, 2008). Kriseforståelse blir ofte benyttet av ledere for å fremme endring (Kotter, 2008; Stensaker & Haueng, 2016). Dette kan imidlertid gi ulike utfall; alt fra hurtige, relevante handlinger til fullstendig handlingslammelse (Kegan et al., 2009).

Ledere og ansatte gir mening til endringer (Gioia & Chittipeddi, 1991) gjennom sin fortolkning og kommunikasjon vedrørende endringens innhold og konsekvenser (se f.eks. Balogun & Johnson, 2004, 2005; Stensaker & Falkenberg, 2007). Denne fortolkningsprosessen har en sosial dimensjon hvor både eksisterende organisasjonskultur og fysisk lokasjon (Stensaker et al., 2020) påvirker hvilke historier som blir fortalt. Fortellingene påvirker iverksetting av endringer og hvordan man bygger kapasitet for endring. Stensaker et al. (2020) viser eksempelvis hvordan ulike kontekster påvirker meningsdanning som grunnlag for enten regressive eller progressive endringsfortellinger. I sin studie av strategiske endringer påpeker Jansen (2004; Jansen et al., 2016) hvordan meningsdanning over tid påvirker momentum for endring, forstått som den sosiale energien og kraften i iverksettingen av endringen.

Iverksetting av strategisk endring er kontekstavhengig (se f.eks. Haueng & Stensaker, 2016; Pettigrew & Whipp, 1991). Endring i etablerte organisasjoner er krevende grunnet eksisterende tankesett, organisasjonskulturer, organisasjonsstrukturer og teknologisk infrastruktur. Fra tidligere forskning vet vi også at organisasjoner har ulik kapasitet til å sikre iverksetting av multiple endringer (Meyer & Stensaker, 2006).

Med endringskapasitet forstår vi en organisasjons evne til å gjennomføre multiple endringer og samtidig sikre daglig drift (Meyer & Stensaker, 2011, s. 16). Vi vet at endringskapasitet kan bygges gjennom å frigjøre ressurser fra driftsoppgaver, tilføre ekstra ressurser eller utvikle interne endringsressurser. Nye omstillinger må koordineres og settes i sammenheng med tidligere endringer og resultater fra endringer (Meyer & Stensaker, 2006). Vi har derimot mindre kjennskap til hvordan endringskapasitet, herunder evne til å iverksette planlagte strategiske endringer, påvirkes når daglig drift preges av krise og krisehåndtering. I denne artikkelen utforsker vi derfor hvordan ledere skaper mening av en krise som enten kan gi kraft til eller bremse planlagte strategiske endringer. Vår forskning bidrar herigjennom til økt innsikt i hvordan organisasjoner kan bygge kapasitet for strategisk endring når organisasjonen blir truffet av en krise.

Metode

Casestudie

Covid-19-pandemien med tilhørende konsekvenser har ifølge WHO (Verdens helseorganisasjon [WHO], 2020) et omfang verden ikke har sett før. Fenomenet vi studerer, betydningen av en vidtomspennende krise for kapasitet til endring, er lite kjent. For å undersøke hvordan ledere skaper mening i en slik krise, og hvordan kapasitet for strategisk endring utvikles, designet vi en casestudie. Casestudie er en metode som egner seg godt til å belyse fenomener som er lite kjent, og hvor man ønsker dypere innsikt og forståelse (Yin, 2018). Et viktig kriterium for valg av case var at selskapet ble direkte berørt av krisen pandemien har skapt. Vi fulgte et konsulentselskap innen digitalisering og digital strategi, heretter kalt DIGI, gjennom cirka 18 måneder. Selskapet ble hardt rammet av covid-19-krisen vinteren 2020.

DIGI hadde en etablert endringsagenda før covid-19-krisen som besto av følgende strategiske endringsinitiativer:

  • Gå fra passivt mersalg til mer proaktivt nysalg.
  • Utvikle nye produkter og forretningsområder.
  • Styrke strukturkapitalen, tettere oppfølging f.eks. av prosjektrapportering.

Datagrunnlaget for studien omfatter følgende:

  • observasjoner fra et utviklingsprogram for ledere i selskapet (høst 2019–høst 2020)
  • en digital workshop med daglig leder og øverste ledergruppe (april 2020)
  • en fysisk workshop gjennomført med samme deltakere (september 2020)

I utviklingsprogrammet observerte vi at lederne kartla selskapets strategiske ressurser. Selskapets særegne organisasjonskultur ble fremhevet som et potensielt varig konkurransefortrinn. I den første workshopen utforsket vi hvordan lederne opplevde og ga mening til krisen. Deltakerne ble bedt om å beskrive og drøfte sentrale dilemmaer. I workshop 2 utforsket vi hvordan de hadde opplevd perioden siden første workshop, og hvilket strategisk endringsarbeid de hadde gjennomført i perioden.

I tillegg har vi gjennomført jevnlige samtaler med daglig leder som nøkkelinformant. Gjennom samtalene fikk vi ytterligere innsikt i selskapet, løpende resultatoppnåelse og hvordan de jobbet med å iverksette endringsinitiativer.

Presentasjon av case: Konsulentselskapet DIGI

Konsulentselskapet DIGI er en del av et internasjonalt konsern. Selskapet har stor lokal autonomi og fremstår med flere agile trekk. Ledergruppen er veletablert og samarbeider godt, med god takhøyde for ulike synspunkter. Med unntak av en nyansatt leder har ledergruppen jobbet sammen over lengre tid. Selskapet har lykkes og gjort det bra over tid, dog i stigende marked med god ordretilgang.

Analyse

Vi analyserte materialet basert på prinsippene fra tematisk analyse (Braun & Clarke, 2006). Alt datamaterialet ble først transkribert ordrett. Underveis noterte vi stikkord og mønstre i margen. Deretter kodet vi dataene og lette etter tema, først individuelt, deretter sammen. Sitater som illustrerte hver kode, ble samlet i tabeller, og mer overordnete tema ble utledet, tilsvarende Braun & Clarke (2006) tredje trinn. Først analyserte vi data fra første workshop. Vi var primært opptatt av å kartlegge hvordan lederne opplevde og ga mening til situasjonen de sto i. Data fra workshop 1 ble analysert i sammenheng med observasjoner fra utviklingsprogrammet. I perioden frem mot andre workshop gjennomførte vi jevnlige samtaler med daglig leder. Hen fungerte som nøkkelinformant og ga innsikt i løpende resultatutvikling og status på endringsprosjektene. Det ga også grunnlag for kritisk vurdering av foreløpige tema, som beskrevet i trinn 4 i tematisk analyse. Våre felles kategorier og foreløpige funn dannet grunnlag for utforming av andre workshop. Etter andre workshop gjentok vi samme analyseprosedyre, hvor vi først kodet dataene hver for oss. Deretter sammenlignet vi kategoriene og satte navn på de endelige temaene med utgangspunkt i sentrale begreper fra krise- og endringsteori i tråd med femte trinn i tematisk analyse (Braun & Clarke, 2006).

Presentasjon av funn

Når krisen treffer – usikkerhet og stor opplevd belastning

Krisen rammet DIGI med all kraft vinteren 2020. Ledergruppen beskrev stor usikkerhet knyttet til hvilke implikasjoner krisen ville få for kundene deres, og derigjennom for DIGIs inntekter. Etter en lang periode med sterke resultater ble plutselig inntektsgrunnlaget og i ytterste konsekvens eksistensgrunnlaget usikkert. Lederne opplevde usikkerheten som en stor belastning. De opplevde også et krysspress fra ansatte og sentral konsernledelse knyttet til hvorvidt permittering skulle brukes for å håndtere krisesituasjonen.

Vi vet ikke hva som skjer om en uke, alt er usikkert, skal vi permittere, hvordan gjør vi det, alt var i spill på en måte.

Flere av lederne ga uttrykk for å være slitne av totalbelastningen med økt usikkerhet, økt avstand til medarbeidere og kolleger, og det å måtte håndtere dette fra hjemmekontor med barn som hadde hjemmeskole. De så heller ingen ende på situasjonen:

Jeg føler at det er sånn 74. mars.

Krisen som brekkstang for proaktiv salgskultur

Ett av DIGIs planlagte endringsinitiativer før krisen traff, var å utvikle en mer proaktiv salgskultur. DIGI hadde historisk oppnådd resultater gjennom mersalg til eksisterende kunder. Det hadde også vært flere lederskifter i salgsenheten som medførte utydelighet og lite oppfølging av salgsprosessen i organisasjonen. En av lederne oppsummerte salgsutfordringene slik:

Det å ikke følge det opp tett nok gjør jo at folk utsetter det … veldig mye snakk om nye initiativer og ting som er løs fisk. Mye drodling rundt konsepter i stedet for å ta kontakt med nye kunder. Lite sjekk på hva du faktisk har jobba med, og hva kom ut av det?

Lederne hadde opplevd motstand mot innføring av en ny og mer proaktiv salgskultur. Rett før krisen traff, ble en ny leder med tung salgskompetanse rekruttert inn. Endringsarbeidet hadde likevel ikke fått særlig fart enda. Da krisen traff, ble den imidlertid en brekkstang som mobiliserte til mer innsats og mer proaktivt salg.

Vi har i lang tid har forsøkt å innføre en salgskultur som folk ikke vil ha, og hvor folk ikke vil kalle seg selgere og ikke vil og ikke vil og ikke vil … Så kommer korona og blir en brekkstang. Så sånn sett kom kanskje krisen som et hjelpemiddel for å få satt dette i et system som vi burde gjort for lenge siden.

Krisen ble en rakett i rumpa og ga en ekstra push. Hadde det ikke vært for krisen, hadde vi fremdeles drevet og pushet.

I tillegg til konkret forbedring av salgsresultater ga krisen også ledelsen et nytt språk for iverksetting av den kulturelle endringen. Om ikke nysalget ble realisert, var ledelsen tydelig på at det måtte permitteres.

Vi snakket mye i desember, januar og februar om at vi trenger å være fokusert på salg – det er nødvendig. Men så plutselig i mars: Hvis ikke blir det permitteringer! Vi fikk et nytt språk som bare alle skjønte.

Ledelsen hadde et bevisst forhold til valg av språk. De var opptatt av at språket skulle vise alvoret i situasjonen for å gi ønsket effekt og fremdrift.

Vi valgte et ærlig språk. Hvis vi ikke hadde gjort det, hadde vi kanskje ikke fått samme effekt.

Ledelsen valgte også å tydeliggjøre salgsresultatene både oppover i konsernet og til ansatte for å opprettholde motivasjonen og samtidig unngå krav om permittering fra konsernledelsen:

Det handler veldig mye om å vise oppover og utover hva vi får til. Vise organisasjonen tallene, vise hvordan vi står på, vise hvordan vi snur hver sten for å sikre om igjen og om igjen og at permitteringer er siste verktøy. Det handler mye om mobilisering og forventningsstyring.

Forståelse for nysalgsbehovet ga aksept for økt kontroll med og oppfølging av nysalgsprosessen. Dette forsterket iverksettingen av en mer proaktiv salgskultur. En av lederne uttrykte det slik:

Folk kjenne at det brenner litt, og mobiliserer, jeg tror at økt oppfølging og kontroll har skapt dette.

Lederne påpekte at krisen mobiliserte til økt innsats som over tid ga nye kunder, redusert sårbarhet og en organisasjon preget av sterkere teamfølelse og bedre samarbeid:

Mobiliseringen har ført til økt salg, vi har fått mange nye kunder. Vi har spredd risikoen fra å ha noen få store kunder til å ha mange flere kunder spredd godt utover. Det er resultat av godt salg. Vi er mindre sårbare nå enn vi var for et halvt år siden.

Det har løsnet; motivasjonen er på topp, teamfølelsen er på topp, samarbeidet er bra, resultatene er bra, og de positive ringvirkningene; krisen kom veldig passende, egentlig!

Oppsummert ble ledelsens fortolkning, håndtering og kommunikasjon av krisens konsekvenser en brekkstang for å iverksette strategisk endring knyttet til endret salgsadferd og salgskultur.

Fra håndbrekk til brekkstang for endringsinitiativet knyttet til nye produkter og forretningsområder

Lederne erfarte at kriseledelse og styrking av salgsarbeid tok all oppmerksomhet de første månedene. Det satte håndbrekk på de andre strategiske endringsinitiativene. Over tid opplevde imidlertid lederne behov for å hente energi. De beskriver hvordan de fant denne energien blant annet gjennom arbeid med endringsinitiativene de hadde på agendaen. Dette ga et kjærkomment avbrekk fra kriseledelse.

Så trenger vi å puste, vi gjør endringer som ikke bare handler om kriseledelse.

Dette førte til økt oppmerksomhet om iverksetting av andre planlagte strategiske endringsinitiativ. Ledelsen valgte å rekruttere ny kompetanse og økte satsingen på nye produkter og forretningsområder.

Vi har løftet opp igjen satsingen og fått mange nye kunder som er spennende. Og vi er godt i gang på et av de nye forretningsområdene. Det ble en form for håndbrekk i noen måneder, og så ble det en brekkstang.

NN (jobber med et nytt satsingsområde, red. merk.) er allerede utsolgt.

Vi ser at etter en første fase preget av full krisemobilisering og prioritering av salg, orienterte lederne seg etter hvert mot de nye satsingsområdene. Lederne så at her var et stort mulighetsrom som de ønsket å utnytte. De valgte derfor å synliggjøre og mobilisere organisasjonens kompetanse og motivasjon inn mot de nye forretningsområdene gjennom digital intern historiefortelling:

Vi brukte vårt kreative miljø og laget en film til internt bruk som viste noen av de kule kundehistoriene våre og hva vi faktisk allerede hadde levert. Vi kunne jo en god del fra før, men vi hadde ikke vært så gode til å kommunisere at vi kunne det – verken internt eller eksternt. Når vi fikk vist frem det vi allerede hadde produsert og levert, ble det lettere å overbevise folk om at dette var noe vi kan og skal satse på!

Oppsummert ser vi at krisen hadde ulike konsekvenser på ulike tidspunkt. Først bremset endringsarbeidet med nye produkter og forretningsområder som følge av behov for å jobbe med salg og kriseledelse. Deretter fikk arbeidet med nye forretningsområder og produkter fornyet kraft og fremdrift. Dette skyldes både at lederne fikk mer tid og krefter til å gripe mulighetsrommet som lå i de strategiske endringsinitiativene, og behovet for pause fra ren kriseledelse.

Håndbrekk for iverksetting av tydeligere strukturkapital

Det tredje punktet på DIGIs strategiske endringsagenda var initiativ knyttet til strukturkapital. Mer konkret var dette relatert til mål om forbedring av rapporteringsrutiner og en strammere prosjektoppfølging. Lederne påpekte at de ikke hadde lykkes med å få iverksatt denne strategiske endringen:

Vi har ikke løst dette med kommunikasjon og rapportering godt nok. Nå er det så mye på en gang, hvis vi i tillegg skal innføre nye kontrollmekanismer …

Vi har nok ikke tatt de store stegene for å få noe bedre strukturkapital i gjennomføring av leveransene våre.

De påpekte videre at struktur ikke var noe de hadde vært gode på verken før eller under krisen. Strukturkapital ble ikke oppfattet å være en del av deres organisasjonskultur eller identitet:

Det er litt sånn DNA-et vårt. Vi har aldri vært god på det.

Vi er litt allergiske mot byråkrati. Her er en type mennesker som ikke er komfortable med for mye detaljstyring og kontroll.

Lederne argumenterte også for at struktur ikke ville hjelpe dem gjennom krisen:

Det er ikke strukturkapitalen som redder oss fra den brennende plattformen. Det er helt andre ting, sant? Så det blir en helt naturlig prioritering.

Oppsummert ser vi at DIGIs strategiske endringsprosjekt knyttet til styrket strukturkapital ikke ble iverksatt. Krisen fungerte som håndbrekk, og lederne så helt andre faktorer som viktigere å prioritere gitt situasjonen de var i. Under presenterer vi tre sentrale forutsetninger som derimot fremstår som viktige faktorer for å lykkes.

Forutsetninger for DIGIs endringsarbeid under krisen

Gjennom våre analyser har vi funnet tre sentrale forutsetninger for DIGIs endringsarbeid under krisen.

(1) DIGI hadde en etablert endringsagenda

DIGI hadde en etablert endringsagenda før krisen traff. Eksempelvis hadde ledergruppen jobbet over tid med planer for hvordan de skulle etablere en mer proaktiv salgskultur. De hadde også identifisert konkrete, nye forretningsområder og produkter som de ville satse på.

Det var en plan fra før av, og så kom korona.

Vi var jo på en måte beredt. Vi hadde begynt å snakke om det før krisen kom. Om vi ikke hadde startet på den jobben på forhånd, hadde det kanskje ikke gått så bra. Men … en jobb var begynt, og så ble det litt ekstra guff på det, da.

Vi ser dermed at lederne opplevde å være beredt gjennom å ha en strategisk endringsagenda før krisen inntraff. Dette ga dem et utgangspunkt for endringsarbeidet som var gjennomarbeidet før krisen traff.

(2) Utnyttelse av etablerte styrker

Lederne i DIGI fremhevet sin sterke organisasjonskultur som et viktig konkurransefortrinn for selskapet. Dette ble også opplevd som en viktig forutsetning for å drive endringsarbeid under krisen. Blant annet understreket de verdien av sin agilitet, fleksibilitet og uformelle samhandling preget av en åpen og uformell tone og opplevelse av liten avstand mellom ledere og ansatte

Vi hadde jo utviklingsprogrammet … og da var det organisasjonskultur som sto igjen som en viktig strategisk ressurs.

Når krisen kommer, og du mobiliserer, så mobiliserer du med de verktøyene du har. Det er ikke da du tilegner deg masse nytt og gjør ting annerledes.

Dette viser at lederne erfarte nytten av å mobilisere og utnytte egne styrker da krisen inntraff. Organisasjonskultur ble trukket frem som en viktig forutsetning for endringsarbeidet under krisen.

(3) DIGI hadde en veletablert ledergruppe med høy tillit

Lederne fremhevet at de som ledergruppe var preget av høy grad av tillit. De opplevde at de fungerte godt sammen. Dette var etablert før krisen. Lederne fremhevet også at de opplevde det svært verdifullt å stå sammen da krisen traff.

Den gjengen (ledergruppen) her har trent sammen, salgsleder kom inn i høst, men utover det har resten av gjengen trent sammen i halvannet år cirka før dette skjedde. Det har jeg vært veldig takknemlig for, det er en veldig bra gjeng, veldig bra mennesker; jeg mener virkelig det – jeg har full tillit.

Flere av lederne ga eksplisitt uttrykk for høy tillit til kollegene:

Men jeg kan i hvert fall melde om full tillit, det satt jeg og tenkte på: Det er jo noe av det vi er heldige med, synes jeg.

Oppsummert ser vi tre viktige forutsetninger for endringsarbeidet i DIGI under krisen: en etablert endringsagenda, evne til å ta i bruk egne styrker og høy grad av tillit i ledergruppen.

Drøfting

I denne artikkelen utforsker vi hvordan ledergruppen i et suksessrikt konsulentselskap, DIGI, har opplevd og gitt mening til den pågående covid-19-krisen. Vi ser også på hvordan de har bygget kapasitet og iverksatt planlagte, strategiske endringer parallelt med daglig drift preget av krisehåndtering.

Fra endringslitteraturen vet vi at ledere skaper mening av endringer, som igjen påvirker hvordan de gir mening til sine ansatte (Gioia & Chittipeddi, 1991). I forlengelsen påvirker fortolkningen adferd og endringsutfallet (se f.eks. Stensaker et al., 2020). I tråd med teori om meningsdanning ser vi at måten lederne i DIGI skaper mening av krisen på, påvirker hva de gjør. Konkret ser vi at deres fortolkning og praksis enten gir kraft til eller bremser iverksettingen av planlagte strategiske endringer. Vi finner også at lederne fortolket krisen forskjellig på ulike tidspunkt, og det påvirket iverksettingen av de strategiske endringene.

Fra endringslitteraturen vet vi at endring kan fortolkes og kommuniseres som en mulighet eller en trussel som mobiliserer til endring (se Kotter, 2008; Stensaker & Haueng, 2016). Våre funn viser at krisen ga ledelsen et nytt språk og en burning platform (Kotter, 2008) som satte kraft bak en kulturell endring mot mer proaktivt nysalg. I den første fasen av pandemien ble krisen forstått og kommunisert som en trussel og benyttet som en brekkstang for denne strategiske endringen. Vi finner videre at ledelsen mobiliserte til fornyet kraft på flere strategiske initiativer, etter en periode med kriseledelse og nysalg i fokus. Ledelsen skapte slik momentum for endring (Jansen, 2004, 2016) gjennom å gi de andre strategiske initiativene mer energi og oppmerksomhet. Gode nysalgsresultater skapte mulighetsrom for å nedtone krisebuskapet. Dermed ble det mulig å slippe opp håndbremsen på flere av de planlagte strategiske endringene. Slik ble satsing på nye produkter og forretningsområder prioritert i den andre fasen. Endringer knyttet til styrket salgskultur er et eksempel på interne prosesser, mens endringer knyttet til etablering av nye produkter og forretningsområder er eksempler på ny tilpasning til eksterne omgivelser (Bundy et al., 2017). Samtidig fant vi at ledelsen ikke lyktes med det tredje strategiske endringsinitiativet, som var knyttet til å utvikle strukturkapital i denne perioden. Dette ble ansett for å ligge for langt unna deres agile kultur, og ikke vurdert som like viktig for å lykkes med å tilpasse seg raskt og bygge endringskapasitet i en krisesituasjon.

Oppsummert finner vi at krisen har påvirket endringsarbeidet i DIGI på forskjellige måter i ulike faser. For det første har krisen fungert som en brekkstang som har akselerert endringer knyttet til å innføre en mer proaktiv salgskultur. For det andre har den fungert både som håndbrekk i en tidlig fase og som brekkstang i en senere fase da lederne prioriterte endringer knyttet til nye produkter og forretningsområder. For det tredje har vi avdekket at krisen har fungert som håndbrekk og forsinket arbeidet med å iverksette en endring, i direkte motsetning til virksomhetens særpreg og kulturelle kjennetegn.

Vår studie gir også ny innsikt i hvordan en kan bygge endringskapasitet når organisasjonen blir truffet av en krise. Tidligere studier har vist at organisasjoner bygger kapasitet for endring gjennom å frigjøre, øke eller utvikle endringsressurser (Meyer & Stensaker, 2006, 2011). Våre funn viser at ledelsen benyttet de ulike dimensjonene ulikt i forskjellige faser av krisehåndteringen. I første fase ble krisen benyttet som en brekkstang for å jobbe mer med salgsoppfølging og nysalg. Ledelsen bygget da endringskapasitet gjennom å frigjøre ressurser da de reallokerte ressurser til nysalg og brukte mer ledertid på salgsoppfølging. Kapasiteten ble også utvidet ved at de utviklet ressurser gjennom å bygge en ny salgskultur med økt ansvar for proaktivt salg til nye kunder. I andre fase ble flere strategiske initiativer iverksatt gjennom satsing på nye produkter og forretningsområder. Ledelsen bygget da endringskapasitet gjennom alle tre dimensjonene: De frigjorde ressurser ved å reallokere ressurser til nye forretnings- og produktområder, og de økte ressursene ved å rekruttere ny kompetanse innenfor et av de strategiske satsingsområdene. I tillegg utviklet de ressursene ved å synliggjøre egen, relevant kompetanse gjennom digital historiefortelling og lederkommunikasjon og gjennom kompetanseutvikling.

Vi viser også at DIGI hadde utviklet et godt grunnlag for strategisk endring i forkant av krisen. De hadde en etablert endringsagenda, en velfungerende ledergruppe med stor tillit, og en sterk organisasjonskultur preget av agile trekk. Vår studie støtter tidligere forskning som viser at agilitet er en viktig kapabilitet for å sikre konkurranseevne og raskt tilpasse seg omskiftelige og uforutsigbare omgivelser (Pulakos et al., 2019; Pulakos & Kaiser, 2020; Rigby et al., 2016). Våre funn bidrar også til å besvare Williams et al. (2017) sin etterlysning av studier som gir økt innsikt i hvordan organisasjoner håndterer kriser slik at de kommer mer robust ut av dem.

Våre funn viser at organisasjonen ikke hadde kapasitet til å gjennomføre alle endringene samtidig, parallelt med krisehåndtering. De valgte derfor en sekvensiell tilnærming til endringsarbeidet. Basert på ledelsens oppfatning av krisens konsekvenser prioriterte de først styrket proaktiv salgskultur. Økt salg og redusert usikkerhet etter hvert som de fikk erfaringer med krisen, ga over tid kapasitet til å iverksette flere endringer fra den etablerte endringsagendaen. Våre funn støtter således tidligere forskning som viser at endringer må koordineres med forutgående endringer og resultater (Meyer & Stensaker, 2006, 2011).

Konklusjon

Denne artikkelen bidrar til økt innsikt i i) hvordan forståelsen av en krise påvirker iverksettingen av planlagte strategiske endringer, ii) hvordan man kan utvikle endringskapasitet i en krise, iii) sentrale forutsetninger for å lykkes med strategisk endring under en krise, og iv) betydningen av en sekvensiell tilnærming til iverksetting av endringer under en pågående krise.

Både fremtidig forskning og ledere bør utforske ulike forutsetninger for å lykkes med endringsarbeid under krise og i etterkant av krisen. Et interessante spørsmål er hva som skal til for å sikre at endringskraften man kan oppleve under kriser, opprettholdes også etter krisen. Det vil også være viktig å få økt innsikt i hvordan organisasjoner klarer å opprettholde nye verdiskapende mønstre og adferd skapt under krisen.

Selv om pandemien vil gå over, må ledere innse at krisen i ulike former aldri er helt over. I en verden preget av gjentatte disruptive endringer er det derfor avgjørende å lære av erfaringer. Covid-19-pandemien gir læringsmuligheter som kan styrke virksomheters endringskapasitet og konkurranseevne.

  • Balogun, J. & Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26, 1573–1601.
  • Balogun, J. & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4), 523–549.
  • Bundy, J., Pfarrer, M. D., Short, C. E. & Coombs, W. T. (2017). Crises and crisis management: Integration, interpretation, and research development. Journal of Management, 43(6), 1661–1692. https://doi.org/10.1177/0149206316680030
  • Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology, Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
  • Gioia, D. A. & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433–448.
  • Haueng. A.C. & Stensaker, I. (2016). Omstilling. Den uforutsigbare gjennomføringsfasen. Fagbokforlaget.
  • Jansen, K. J. (2004). From persistence to pursuit: A longitudinal examination of momentum during the early stages of strategic change. Organization Science, 15, 276–294.
  • Jansen, K., Shipp, A. J. & Michael, J. H. (2016). Champions, converts, doubters, and defectors: The impact of shifting perceptions on momentum for change. Personnel Psychology, 69(3), 673–707.
  • Kegan, R & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change: How to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Harvard Business Press.
  • Kotter, J. P. (2008). A sense of urgency. Harvard Business Press.
  • Lien, L. B, Knudsen, E. S. & Baardsen, T. Ø (2016). Strategiboken. Fagbokforlaget.
  • Meyer, C. B. & Stensaker, I. G. (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6(2), 217–231.
  • Meyer, C. B. & Stensaker, I. G. (2011). Endringskapasitet. Fagbokforlaget.
  • Nesse, S. (2016). When leadership matters more than leaders: Developing a processual perspective on leadership during organizational crises [Doktorgradsavhandling]. Norges Handelshøyskole.
  • Pearson, C. M. & Clair, J. A. (1998). Reframing crisis management. Academy of Management Review, 23(1), 59–76. https://doi.org/10.5465/amr.1998.192960
  • Pettigrew, A. M. & Whipp, R. (1991). Managing change for competitive success. Blackwell Publishers.
  • Pulakos, E. D., Kantrowitz, T. & Schneider, B. (2019). What leads to organizational agility: It’s not what you think. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 71(4), 305–320. https://doi.org/10.1037/cpb0000150
  • Pulakos, E. & Kaiser, R. B. (2020, 7. april). To build an agile team, commit to organizational stability. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/04/to-build-an-agile-team-commit-to-organizational-stability
  • Rigby, D. K. Sutherland, J. & Takeuchi, H. (2016). Embracing agile. How to master the process that’s transforming management. Harvard Business Review, 94(5), 40–50.
  • Rosenthal, U., Boin, A. & Comfort, L. K. (2001). Managing crises: Threats, dilemmas, opportunities. Charles C Thomas Publisher.
  • Stensaker, I. G. & Haueng, A. C. (2016). Omstilling: Den uforutsigbare gjennomføringsfasen. Fagbokforlaget.
  • Stensaker, I. & Falkenberg, J. (2007). Making sense of different responses to corporate change. Human Relations, 60(1), 137–177.
  • Stensaker, I., Balogun J. & Langley, A. (2020). The power of the platform. Journal of Applied Behavioral Science, 2, 1–30.
  • Ven, A. H. V. d. & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20(3), 510–540.
  • Verdens helseorganisasjon [WHO]. (2020, desember 23). WHO’s COVID-19 response. https://www.who.int/news-room/spotlight/a-year-without-precedent-who-s-covid-19-response
  • Williams, T., Gruber, D., Sutcliffe, K., Shepherd, D. & Zhao, E. Y. (2017). Organizational response to adversity: Fusing crisis management and resilience research streams. The Academy of Management Annals, 11. https://doi.org/10.5465/annals.2015.0134
  • Winston, A. (2020, 16. mars). Is the COVID-19 outbreak a black swan or the new normal? MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/is-the-covid-19-outbreak-a-black-swan-or-the-new-normal/
  • Yin, R. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6. utg). SAGE.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS